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2009年 8月份一车间工作小结

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华夏一车间工作小结
(一)生产任务完成情况 八月份一车间称片段共完成正板:10/12AH 正板 7477 箱,10/12AH 负板 7525 箱,共计 15002 箱。神州 20 AH 正板 594.4 箱,负板 590.4 箱。 八月份一车间包片段共完成 10AH:41140 只,12 AH:33640 只,20 AH: 5904 只,合计 80684 只。 理论耗用隔板:①10AH:41140pcs*0.066kg/pcs=2715.24kg ②12AH:33640 pcs*0.067 kg/pcs=2253.88 kg ③20 AH:5904 pcs*0.105 kg/pcs=619.92 kg 总计:5589.04kg。 实际耗用隔板: ①10AH 2761.5 kg ②12AH ③20 AH 2258 kg 622 kg

总计:5641.5 kg 超用: (5641.5 kg -5589.04 kg)/5589.04*100%=0.938% (二)现场管理情况 ① 现场 6s 管理 称片车间:现场 6s 管理,还有待进一步加强。整理整顿、定位摆放、清 洁卫生等工作做的还可以,废纸箱遗留极板的情况本月偶尔有发生(共 2 次, 7.18,7.21 清洁工发现) 。 包片车间:原材料浪费控制工作做的还不够,特别是隔板、PP 膜控制, 离我们实际要求的指标相距还远。极群盒、周转盘、托板摆放也很乱,虽经

常提醒,也无明显改善,离我们要求的创造并保持一个有序的、整洁的工作环 境,还有很大差距。 ② 质量管理 称片车间:质量主要抓两个方面,一是称片过程中的选片;二是要严格 执行技术部所给的参数误差范围。本月大多数员工,还是基本按照要求去做, 只有极个别员工,我行我素,只追求快,选片工作很马虎。有时,连明显的 上下有坏片,都没能挑出。这一点,希望广大员工,积极配合工段长、支持 质检工作。时刻牢记:追求产量的前提,是必须保证质量! 包片车间:包片质量除了一样需要选片,原材料(极板与隔板)不得弄混 或弄错,更需要保证包片极板沉底且左右居中对称,极耳、隔板整齐划一, 隔板洁净无污染。另外流程卡的填写内容必须清楚明白。这段时间偶尔也发 现某几个员工流程卡填写的批次与厂家不符,虽然质检及时发现并勒令员工 及时更正,没造成过失。但离我要求的员工必须自检(来料极板数目及流程 卡内容填写、包片质量自查等) ,杜绝不该发生的错误,尽可能减少工序操作 不当,这一目标还有很长的路要走。与此同时,本人要求工段长要加大生产 过程监控力度,对质检及下工序反馈的任何问题都要及时跟踪处理,但收效 甚微!好象车间主任的话,对工段长没多大约束力。这个问题我一直在反思, 究竟是我执行力度真的不够造成的这种状况?还是公司的用人机制或者说行 政体制造成的?究竟是何种原因?我觉得领导更应去深思。因为质量工作, 不是某个部门或者某个人的事,需要大家齐抓共管,团结协作,共同配合, 才能营造一个良好的质量管理氛围, 而不应该是现在公司的圆桌会议上的 “这 个问题很多很多都不是我车间的问题,而是另外某车间的问题”之类的不合 适的氛围。我个人认为有问题并不可怕,这很正常!因为,如果做的电池任

何问题都没有,那也就不需要管理人员,更不需要质检,也不需要那些检测 设备了。怕的是,有问题的电池没有查出来,却流转到下工序加酸充电,导 致报废!怕的是,出了问题,我们某些人不是首先自查自己分析原因:问题 产生与自己车间工序操作有多大关系?怎样改进?才能共同把不良影响降到 最低。遗憾的是,我们首先想到的是怎样把问题忽悠过去,怎样推卸或者减 少自己的责任。 (三)一车间存在的问题 ① 个别老员工没有起到应起的正面作用。我们的老员工是工厂的财富!他们 本应该是一批业务操作熟练、劳动效率高、质量意识强的车间骨干力量,更应 该是带头遵守厂纪厂规的模范。事实上,他们中个别人没有发挥这样的正面作 用。相反,有些时候,他们中个别人考虑问题,只从个人利益出发,给我们生产 和质量稳定,带来了很多不确定的动荡因素,也给车间管理带来了一定的负面 影响。本月 18 号经两大经理拍板,正板也称一个中心数“一竿子到底后” ,称 正板某些员工受人负面影响别扭了两天,后经质检、及我们管理人员做了大量 的思想工作,耐心解释,目前一切还算过的去。但不知这种良好状态能保持多 久。但有一点可以肯定,如果当时我不麻烦二位经理,如果夏经理、李经理第 二次车间拍板的态度不严厉的话,仅靠质检及基层管理人员,可能没有今天暂 时配数还算顺利的局面。领导的支持,员工的配合,基层管理的协调一致是做 好工作的关键,三者缺一不可。 ② 车间主任对工段长的所谓考核考评,也就是领导力(或约束力),不能真正 体现出来。很多制度挂在墙上,流于形式,都是虚的。导致工段长的日常工作 缺乏压力和动力。 车间主任很大程度上做事难,既不能越过工段长实抓实管(因 为我们不应该犯管理大忌) ,更不能不抓不管。既要配合工段长抓生产,又要配

合质检抓质量。夹在质检和工段长之间两难境地。车间管理体系上是主次颠倒, 本末倒置!本来应该是,工段长、质检来配合车间主任,共同来抓生产和质量。 车间主任负责整个车间的日常管理。而具体生产任务的落实、质量的监控、工 艺纪律的执行等则由工段长具体去实施去抓。 ③ 我们的车间管理团队多是初次管理职工队伍,热情有余经验不足,很多 事情的执行和处置都没有站在一定的“高度”考虑问题(即没有完成从乘客到司 机的转变过程),还摆脱不了“员工”意识,造成上面布置的很多工作,他们自 身都不理解和支持,牢骚不断,有时唱反调甚至煽动员工的不满情绪,更不谈 去强调员工去做,自己跟自己的工作过不去,让中层管理人员很被动!试问, 公司的最高利益不能得到切实有效维护,员工的利益能得到长远的、根本的保 证吗?所以,有些工作上的事情,牢骚归牢骚,上面布置的工作还是要切切实实 去做。总之,我们车间管理队伍的素质有待提高,管理队伍的凝聚力更需加强! 这就是目前的管理层现状。 ④ 两个车间的协调问题。这里主要是极板数目的跟踪问题,一直以来,称片 车间都要求员工自检,极群装箱尽可能减少差错(不出差错当然最好) 。包片车 间接收时必须当面核点,给员工发放极板时也必须要求员工互检,确保接收极 板数目准确。不要等少了极板,然后互相埋怨指责。养成良好的工作*惯,是 做好本职工作最有效的途径。我们必须要让员工养成“自检” “互检”的良好工 作*惯。良好*惯养成之日,两个车间也就不会因为此产生纠纷。 (四) 个人建议或解决途径: ① 车间管理人员(尤其是工段长)要更多的和下属沟通,了解员工的思想动 态,充分发挥他们的主动性和创造性,在征求他们生产和质量上的合理化建议的 同时,也要纠正他们片面以自我利益为中心的错误思想认识.凡事大家要换位思

考.形成员工和领导之间互动,协作配合的局面,努力打造一只效率高质量意识 强的员工队伍。 ② 各级领导要大力支持车间主任的工作.不仅要努力为他们创造更好的车 间管理环境!而且更应是每个基层管理人员的坚强有力后盾.尽可能公*公正的 对待每一个基层管理人员,充分给予支持和信任!充分发挥他们的聪明才智, 才能进一步提高公司每个生产环节的生产效率和产品质量.与此同时,把各车间 主任对本车间管理人员的考核考评权力真正落到实处,让他们感觉到有压力, 才会有动力,促使他们和公司的步调一致,积极密切配合生产和品质部门,协 同“作战” ,只有这样,才可以为公司创造最大的效益。 ③ 建立健全各种制度的同时,也要加大执行力度!没有规矩,就不能成方 圆。我们追求人性化管理,但也不能因人而异。人无信不立!出台的规章制度, 领导更要带头遵守,以身作则!不要自己制定规则,自己可以违反,或者自己 不违反但某些人违反时看不见。有些东西(包括某些制度和待遇) ,都是“一厂 两制” ,长期这样,只会造成人心更大的混乱。言必行,行必果!言而无信,管 理大忌!有些政策或承诺,如果目前我们还没能力办到,还不如暂时不出台或 不说出口!因为既然做不到,还不如不开口,给自己留点余地或者空间,也方 便日后的管理。 ④ 任何公司的管理,说到底是人的管理,围绕工作而制定的各种规章制度 工艺文件,无不是由人—这一决定因素来执行和实施的。不能脱离了这层关系, 而简单的考虑工作需要。一个企业的壮大和发展,离不开良好素质的员工,但 更离不开真正有团队精神的领导。所谓“用人不疑,疑人不用” ,一车间整体的 协调,工段长之间的协调,为什么这段时间会如此之难?我都有点莫名其妙! 或许是我沟通不够?或许是我能力问题?或许是我为人私心重做事不公正?我

自己扪心自问:问心无愧,绝没有任何私心。我相信领导心理会有杆良心称, 不会再漠视此类情况一再发生。 华夏 一车间主任:***




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